"Нафтогаз" среди лучших работодателей: подробности

"Нафтогаз" среди лучших работодателей: подробности

"Нафтогаз" - снова среди лучших компаний Украины. На этот раз - как один из лучших работодателей. На самом деле компания потеряла позиции - в прошлых годах она признавалась лучшим работодателем.

Однако лидерство НАКа среди компаний Украины в сфере управления персоналом я считаю преувеличенным. Как человек, который работал в "Нафтогазе" и как человек, который знает как до сих пор принимаются решения внутри компании, я могу позволить себе такие утверждения.

Итак, фундаментом корпоративной культуры, как известно, есть ценности компании и их соблюдение сотрудниками. Так, в 2018 году в "Нафтогаз" проводили опрос по корпоративной культуры, в котором работники госкомпании назвали три из четырех ценностей неприоритетными.

По мнению сотрудников, смелость, добросовестность и открытость оказались не самыми важными. Другой момент - опрос показал, что больше всего недовольство сотрудников "Нафтогаза" вызвало отсутствие другой ценности - справедливости в оплате труда.

Это лишь один эпизод, который является основой к тому, о чем пойдет речь далее, и возможно, это стоило бы знать читателям, которые следят за жизнью "Нафтогаза" и его успехами.

Об уровне оплаты

С 2017 года "Нафтогаз" начал внедрять систему "грейдов" - уровня оплаты в зависимости от влияния должности на результаты компании, "внутренней и внешней справедливости" - соответствие вознаграждения рыночным заработным платам и равенство оплат должностей с относительно одинаковым влиянием на результат в середине группы.

Результатом такого высокого стремление стал известен лишь отдельным работникам Департамента персонала и социальной политики, и отдельным руководителям, список должностей и окладов.

Многочисленные обращения по несправедливости и непонятности определения уровней оплат как учитывая рыночные размеры, так и на зарплаты специалистов по одинаковыми функциями, не находила понимания у руководства для исправления ситуации.

Все решения относительно размера оплаты труда подписывались лично председателем правления, и он лично согласовывал размеры оплаты труда. То есть, на практике о системности подхода не шла ни на этапе разработки, ни в подходе к внедрению "грейдов".

Примеры - это каждый приказ об изменении должностного оклада. Если предварительно с главой правление не соглашалось, проекты таких приказов даже не готовились.

О квартальной премии

Другой эпизод - это квартальная премия работникам "Нафтогаза".

В частности, тот же самый Департамент персонала, опираясь на какие-то непубличные непонятные расчеты, установил процент общего количества работников подразделений, которые могут получать премии в определенных размерах к месячной заработной платы.

Результаты были следующими: 25% работников - могли получать выше 75% от максимальной премии, 25% работников - между 50% и 75% максимального размера премии. Почему сам так трудно понять.

Впрочем, по моему мнению, такое искусственное ограничение вносило лишь деструктив в мотивацию работников. И дальнейшие события это подтвердили.

В компании отсутствует процесс периодической оценки персонала по квалификациям.

Например, работникам ДК "Газ Украины", вопреки коллективному договору, не выплатили годовую премию за 2018. Вопрос выносился на рассмотрение правления и наблюдательного совета, однако никакого ответа предприятие не получило.

В то же время, как отмечается в акте ревизии Нафтогаза Держаудитслужбы, который несколько месяцев назад публиковала ЭП, членам правления выплатили премий на сумму 31 млн грн, и все выплаты были согласованы наблюдательным советом.

О показателях эффективности

По моему мнению, подход к обоснованию премий в "Нафтогазе" носит субъективный характер. Почему я так считаю?

Дело в том, что сначала вообще отсутствовали ключевые показатели эффективности для работников, а с 2018 года в "Нафтогазе" ввели неизмеримые показатели, которые больше напоминали обычные обязанности работников и не были направлены на достижение чрезвычайных результатов.

С 2019 была предпринята попытка мигрировать на каскадирования целей до каждого сотрудника от обще-корпоративных целей.

Было установлено шесть составляющих видений "Нафтогаз", однако без определения показателей их достижения и расчета. Соответственно, работники получили премии, однако достижения компанией запланированных результатов не осуществлялось. Фактически, идея вознаграждения за достижение корпоративных целей была нивелирована.

Если же взглянуть на цели, которые ставились для административного персонала, трудно не заметить, что подавляющее их большинство сводилась к принятию внутренних документов, а вот о достижении реальных финансовых или производственных показателей вообще не шла.

Что же касается показателей эффективности, то они, как правило, определялись в конце текущего года. Например, на 2020 год показатели утверждались только до 1 ноября 2020 года.

О дискриминации производственного персонала

Чтобы понять, что такое внутренняя справедливость оплаты труда в "Нафтогазе", надо посмотреть цифры из отчета госкомпании за 9 месяцев 2020 года.

Из документа следует, что расходы на административный персонал выросли в 2020 году до 5700000000 грн с 4,8 млрд грн в 2019 году. За тот же период, внимание, расходы на производственный персонал сократились до 5 млрд грн в 2020 году с 5,7 млрд грн в 2019 году.

Два определяющих фактора, на которые следует обратить внимание: первое - это рост административных расходов и сокращения производственных, второе - превышение административных расходов над производственными.

Отдельного внимания заслуживают случаи, на мой взгляд, откровенной дискриминации отдельных работников. Так, работникам филиала "Центр метрологии и газораспределительных систем" руководством "Нафтогаз" были согласованы условия коллективного договора значительно хуже, чем условия коллективного договора НАК "Нафтогаз Украины".

Два определяющих фактора, на которые следует обратить внимание: первое - это рост административных расходов и сокращения производственных, второе - превышение административных расходов над производственными.

Отдельного внимания заслуживают случаи, на мой взгляд, откровенной дискриминации отдельных работников. Так, работникам филиала "Центр метрологии и газораспределительных систем" руководством "Нафтогаз" были согласованы условия коллективного договора значительно хуже, чем условия коллективного договора НАК "Нафтогаз Украины".

Как это объяснили в "Нафтогазе"? Мол, филиал как отдельное подразделение не получает дохода, то есть не зарабатывает деньги. Хотя в Положении о филиале даже нет такой задачи. Основная задача филиала - содержание, обслуживание и развитие переданного имущества.

Другие подразделения НАК, такие как, например канцелярия, бухгалтерия, департамент персонала так же отдельно не зарабатывают средства для компании, однако это не мешает им получать социальные выплаты и годовые премии наравне с теми, кто действительно зарабатывает деньги.

О конкурсах

В октябре 2019 правление приняло Порядок проведения внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей в "Группе Нафтогаз".

При этом назначение руководителей на должности происходило по личному указанию председателя правления без соблюдения Порядка, как в случае перевода на должность руководителя департамента по внедрению трансформации. Так же происходила смена руководителя службы комплаенс.

По словам самого председателя правления Порядок применяется по решению руководителя подразделения, проводит отбор, хотя в тексте документа четко указано, что он является обязательным к исполнению.

О создании и ликвидации подразделений

Решение о создании или ликвидации подразделений группы "Нафтогаз" принимаются кулуарно. Никаких обсуждений и дискуссий.

Работникам сообщают о ликвидации подразделений лишь на этапе публикации соответствующего приказа. По процедурам "Нафтогаза", такое решение сначала должно быть согласовано с правлением, а дальше утвержденное наблюдательным советом.

Все это время никаких дискуссий о целесообразности и роли отдельных подразделений не ведется. Решение принимает ограниченный круг лиц. Парадокс также в том, что даже после согласования структурной реорганизации наблюдательным советом такие решения могут не вводить месяцами. Или это соответствует решению наблюдательного совета, остается только догадываться.

Решение о сокращении работников принимается не на основании профессиональных или иных качеств. "Организационная трансформация", и все человек на улице.

Как еще действует "Нафтогаз" в отношении работников ликвидируемых подразделений? Сначала полное отсутствие коммуникации до поры до времени, а потом склонение к добровольному написания заявления на увольнение по соглашению сторон.

Аналогичный подход наблюдается и в трансформации дивизионов и утверждении штатных расписаний.

Сейчас в "Нафтогазе" создано восемь дивизионов, дополнительно распределены дивизион коммерции на новые дивизионы розничный бизнес и трейдинг. В отдельных дивизионах вознаграждение руководителя превышает доходность, как, например, в дивизионах "альтернативная энергетика" и "тепло".

Вывод

Действительно в "Нафтогаз" политика по персоналу и формируется ли она именно профильным подразделением?

С озвученного выше создается впечатление, что все решения принимаются наверху, а управление персонала только выполняет бумажную работу по оформлению и обоснование соответствующих указаний. Несмотря на отсутствие базовых основ управления персоналом, правление Нафтогаза приняло решение о закупке услуг по доступу к автоматизированной системы развития талантов на три года по цене 72 млн грн.

Действительно тогда "Нафтогаз" является одним из лучших работодателей Украины, учитывая описанные практики управления персоналом? Вопрос риторический.

Олег Диденко

Новости

analytics