Банковские отделения закрываются. Мы к этому готовы?

С ускорением технологического прогресса, развитием цифровых каналов и появлением необанков — под удар традиционно попадают отделения, сообщает Новое время.

С 2008 года по всему миру закрылись десятки тысяч отделений. Конcультанты с мировым именем и разного рода эксперты, схлестнулись в бою стратегий, которые с полной доказательной базой демонстрируют, как полную бесполезность отделений в горизонте 5−7 лет, так и жизненную необходимость наличия разветвленной сети. Истина, как всегда, посередине. Об этом и поговорим.

Все ли ушли в онлайн?

Коронакризис и последующий локдаун, императивно внёс фундаментальные изменения в процессы взаимодействия финансовых институтов и клиентов. В результате, более половины отделений были временно закрыты или переведены на адаптивный график. Позже, когда эпидемиологическая ситуация стала улучшаться или, как минимум, стабилизировалась, возник вопрос, а вернётся ли клиент в физический банкинг вообще и, если да, то какая часть сети потенциально может быть окончательно закрыта.

Последние пять лет были отмечены стремительным ростом технологических решений, которые и заложили тренд к уменьшению физического присутствия клиента в банке. Поэтому, COVID-19, скорее, расставил акценты в рамках существующих глубинных трансформационных процессов, нежели стал трендсеттером.

Американские и европейские исследования показывают, что несмотря на все ограничения и продвинутые «GAFA style» UX модели, 54% опрошенных готовы открыть счет исключительно в банке, у которого есть отделения. Это говорит о том, что для резкого изменения поведенческих паттернов, нужно, нечто большее, чем пандемия или, даже, в философском контексте — время.

Нужен истинный Disruption и WOW-эффект! И здесь, как раз, и кроется основное зерно. Представления большинства банков о степени развития и адекватности своих Digital capabilities, изменяющимся потребностям клиентов — мягко говоря, далеки от реальности. В среднем, менее 40% клиентов удовлетворены качеством и наполнением цифровых сервисов.

Отдельно стоит сказать про необанки, которые, как правило, выигрывают за счет великолепно выстроенного UX и simplicity, но всё равно не могут похвастаться результатом выше 53%. Кто-то может привести пример Украины и напомнить про сверх высокий NPS и рекордные темпы прироста клиентской базы цифровых банков. Однако, учитывая относительную отсталость нашего рынка, любое «существенно лучше» всегда воспринимается, как «заоблачно высоко» т.к. элементарно база сравнения низкая. В этом случае, интересно было бы посмотреть на их NPS в условиях по-настоящему конкурентного рынка. При этом я абсолютно не умаляю достоинство данных проектов и искренне благодарен им за то, что привносят передовые мировые бенчмарки и практики, повышают средний технологический уровень индустрии, обучают как участников рынка, так и, главное, потребителя, как может быть существенно по-другому.

Несмотря на то, что банковские онлайн приложения во время локдауна показали 100+% рост в количестве скачиваний, многие клиенты всё равно предпочитают личное общение в отделении, особенно по комплексным сервисам (ипотека, инвестиции, продукты с сенсетивной информацией и т. д.). Более того, карантинное первое полугодие не изменило в корне привычки и маятник клиентских преференций in-person vs digital качнулся всего на 5−7 п.п., что опять же говорит о природе вынужденной лояльности к бранчам в силу несовершенства текущих digital offerings. Однако стоит отметить, что 42% опрошенных, собираются реже посещать отделение банка после окончания пандемии.

При этом, клиенты ожидают одновременно, как best-in-class цифровые сервисы, для 53% - это фактор выбора банка, так и наличие разветвлённой сети, более 30% готовы перейти в банк с более удобной локацией. Оба вышеперечисленных фактора выходят на первый план, учитывая, как меняется стратификация в разных каналах взаимодействия. По данным компании Accenture, 25% клиентов совершили свою первую покупку онлайн в период карантина. Что удивительно, 40% из этого числа была возрастная группа 55+, которых раннее многие традиционно записывали в группу «не для онлайн». При этом, коэффициент Digital preference stickiness в этой группе достаточно высокий — более 40%. Это говорит о вынужденной адаптивности, но вместе с тем, и о том, что банки успели провести хорошую работу по вовлечению данного сегмента потребителя в онлайн каналы.

Что будет дальше и какая роль сети отделений в новой реальности?

Сеть отделений сегодня принято сравнивать со старыми семейными драгоценностями, которые, не смотря на меньшую востребованность — сохраняют существенную ценность. Основная задача, как трансформировать эту ценность в новых условиях, ибо отрезать всегда легче, но часто стратегически недальновидно.

Выигрыш времени vs снижение затрат

Темпы потери бизнеса в случае агрессивного сокращения сети могут оказаться значительно выше, чем даже самая идеально настроенная agile фабрика с выверенным каждым спринтом и молниеносным time to market. В результате негативный экономический эффект от возрастающего churn level и удара по NPS, перекроет экономию от закрытия отделений.

Это, прежде всего, касается классических банков, которые в большинстве своём находятся в начальной или переходной фазе цифровой трансформации, и всё еще удерживают клиентскую лояльность за счет исторически высокого уровня доверия, географической представленности и постоянными обещаниями, что «ещё чуть-чуть подождите и всё будет digital». В случае резкой потери сравнительного преимущества в виде сети отделений, конкуренция перейдет в поле, где необанки заведомо впереди, в силу изначально построенной современной бизнес модели.

Строить новое, намного проще, чем изменять старое. Поэтому важнейшей задачей является поиск оптимальной модели синхронизации процессов технологического реинжиниринга и оптимизации инфраструктуры, для минимизации оттока клиентской базы, имиджевых потерь, снижения CIR. Более того, давно пора отойти от принципа, который идеологически ошибочно заложен во многие цифровые стратегии, а именно — негласная приоритизация целей эффективности над клиентским опытом. Позже это выливается в печальную статистику, согласно которой основными бенефициарами цифровой трансформации в 60% случаев оказываются Operations, IT, Procurement, Finance и только в 10−15% - продажи и продуктовый блок.

Айдентика бренда и инструмент дифференциации

В эпоху развития искусственного интеллекта, мы всё чаще будем встречать ситуацию, когда от имени клиента и банка, с обеих сторон будет проходить взаимодействие на уровне обучаемых алгоритмов. Поэтому оптимально представленная сеть может служить отличным адвокатом бренда, а также, эффективно выполнять образовательную функцию в условиях стремительного разрастания цифровых каналов.

Новая реальность определяет новую функционально-ролевую модель

Мировой банкинг, как и любая сервисная индустрий проходит приблизительно следующую эволюцию:

1) Продукт, как императивная ценность

2) удовлетворение массовой потребности, как ценность

3) оптимальный клиентский опыт, как ценность

4) следовать за клиентом — ценность в присутствии в точке эмоционального зарождения потребности.

При переходе между третей и четвертой фазой, уже ставшей базовой, омниканальной системы недостаточно. Поэтому чтобы не продолжать инвестировать в технологии вчерашнего дня, необходимо начать выстраивать сегментно-ориентированную ролевую экосистему, включающую в себя соединение онлайна и офлайна.

Почему именно экосистема? Всё, что мы так натужно пытаемся построить, легко можно найти в природе и перевести в нашу глубоко рациональную жизнь. В основу заложен природный принцип, когда все составляющие элементы направлены на поддержание со-зависимой и со-творяемой оптимальной инклюзивной среды. Принцип shared infrastructure может служить идеальной формой репрезентации подобной экосистемы, когда участники из разных индустрий создают one stop shop с ощутимо большей добавленной стоимостью. Но при этом, с существенно более низким уровнем инфраструктурных затрат.

В результате все каналы, как шесть струн гитары, со-настроены и покрывают ключевые стримы:

1) непосредственно банкинг

2) консалтинг

3) управление капиталом

4) операционно-административный

5) персональный

6) образовательный

Помимо этого, традиционно убыточные сервисы — инкассация, эквайринг и т. д. начинают демонстрировать существенно более перспективный финасновый результат (P/L). Это же касается общей стоимости владения (total cost of ownership) по большинству основных средства (fixed assets).

Отделениям в данной экосистеме отводится весьма серьёзная роль — хранителя физического опыта, который становится в ряд ключевых ценностей будущего на ряду с приватностью. При этом, безусловно, количество, форма, характеристики и требования к сети претерпевают кардинальные изменения. Если вы думаете, что это сага о далеком будущем, то смею вас разочаровать — это то, что происходит уже и активно тестируется на разных рынках (например — Barclays: проект «Eagle labs», Royal Bank of Canada: проект «Future Launch» и т. д.).

Времени у классических банков не так уж и много, потому что любая пустота всегда стремится к наполненности. Именно в этот момент и возникают прорывные технологии, и появляются новые неожиданные игроки.

Читайте также: Почему государственные банки активно закрывают отделения

В целом, в этом мире любая система находится в постоянном поиске точки равновесия — баланс достигается в сравнении опытов разных взаимодействий, как этап возбуждения системы, и остановке на ключевых оптимальных, как этап успокоения. При этом баланс всегда динамичен так же, как и природа выбора, а значит всегда будут те, кто хочет «поговорить» и те, кто выберут никогда не посещать банк. И, если убрать экстремумы, то в большинстве своём всё сводится к наличию предложения в точке потребности. Всё остальное — форма и способ реализации.

Руслан Спивак